为了适应总行机构改革的要求，切实履行好武汉分行作为省分行的管理职能，进一步提高省分行和省辖行的经营管理水平，促进我行在全省业务的快速发展，现就推动全省一体化经营和管理提出如下实施意见：
一、转变观念，提高认识，增强全省一体化经营和管理的责任感与紧迫感
以省级行政区划为单位的机构调整工作是我行一系列重大改革中的一项重要举措，有利于机构扁平化管理和组织架构再造，有利于强化金融监管和防范风险，有利于提高管理效率和提升企业形象，有利于优化资源配置和增强我行的综合竞争力。是符合中国国情、政情，符合我行总体发展要求的战略调整。因此，湖北省内的武汉分行、黄石、宜昌分行各级管理者和全体员工要进一步提高对全省一体化经营和管理的认识，迅速转变工作思路，树立全省一盘棋的科学发展观，增强发展的责任感和紧迫感。
武汉分行作为省分行，兼有经营和管理的双重职能，经营和管理范围由省会城市转变为全省区域，将根据总行的有关规定和要求，树立起全省一盘棋的指导思想，通过理顺体制机制、强化制度管理，按照条块结合、逐步实施、稳步推进的方针，从多头化经营、松散性管理逐步推行过渡到全省一体经营与管理。加强对现有黄石、宜昌分行的管理和对全省经济金融资源如机构布局、人员结构、计划指标、客户资源的整合以及地区和产业方面的研究，统筹协调我行在全省范围内的业务发展，扩大在全省范围内的市场份额，寻找新的利润增长点，真正行使省分行的经营和管理职能。黄石、宜昌分行作为省辖行应进一步增强工作的主动性，将省分行作为一个一个强大支撑的后台资源，自觉地接受省分行的管理和指导，资源共享，在加快自身发展中为全省我行的发展做出贡献。
实施全省一体化经营与管理还需要全省各级干部和员工发扬全局意识和团队精神，认真贯彻执行总行领导提出的“发展是硬道理，是第一要务；质量是硬约束，是第一责任；效益是硬指标，是第一目标。”的经营管理理念，通过对全省资源的再整合、再配置，捏成拳头，形成合力，增强我行在湖北全省市场上的竞争力，提高全省各级行的经营管理水平，促进全省在“发展、质量、效益”上实现可持续性的协调共进。
二、细化管理，加强服务，逐步实施以“三个统一、三个整合和三个共享”为主要内容的一体化经营与管理策略
1、“三个统一”即统一发展规划、统一创新开发、统一管理制度。
一是统一发展规划。随着我行上市后资本金的大幅增加，业务发展走内涵和外延相结合的发展模式将是一个必然的选择，这就为省分行在全省范围内寻求更大的发展提供了空间。省分行要加强对全省区域范围内经济金融活动的调查研究，制定当期和中长期的业务、机构、人才发展规划，进一步明确和制定我行在湖北省的市场定位，明确业务发展的主攻方向，明确业务发展的目标；随着全省客户资源的不断整合和客户工作的进一步渗透，需要打破行际之间的界限，由省分行统筹规划集中全省的资源对重点行业和重点企业进行重点支持，在系统性客户的业务上进行合作与联动，构筑资金渠道，以带动全省业务加快发展。随着湖北省委、省政府武汉经济圈的战略形成，黄石和宜昌经济发展总量的快速增加和经济发展后劲的逐步增强，经及黄石、宜昌分行业务经营能力和管理水平的提高，可在现有网点的基础上适当扩大业务幅射范围，也可以根据业务发展的需要由省分行统筹规划在地方经济相对发达的地市创造条件增设异在支行或独立支行，谋求在全省范围内的更大发展。
二是统一创新开发。要充分利用省分行强大的业务和技术平台优势，集中全省资源进行业务创新和科技开发。业务管理部门要针对客户资源情况，特别是省内的行业性、集团型客户群制定有针对性的个性营销方案，对重点项目进行高位切入，创造性地进行整体开发，优化配置资源；对带有地方区域特色的新产品开发，要集中全省的科技力量和人才优势，统一规划，统一开发；对新的系统上经与推进、新的理财方式的运用，要加大统一部署和全省联动的力度，逐步探索一条符合我省实际情况的新的业务创新和开发模式。
三是统一管理制度。充分发挥武汉分行作为省分行在人力资源和管理方面的优势，各职能部门要对现有规章制度、实施细则和操作流程，如授信授权、风险监管、网点管理、服务规范管理等各种规章制度进行梳理、统一和规范，科学合理地下发或批转给省辖行使用，以最大限度地体现全省业务及管理标准的同一性。这样既可以使省辖行免除重新修订规章制度避免时间、精力的成本重复和浪费，更有利于全省各项规章制度的统一，有利于全省一体化经营与管理的推进。
2、“三个整合”即整合全省公司客户资源、整合全省私金产品资源、整合全省人力资源。
一是整合全省公司客户资源。由武汉分行公司处牵头，对全省范围内的我行系统性、集团性和有进出口业务的公司客户或物流企业客户如电力、电信、保险、社保、公路、烟草、电器、服装等行业性客户和武钢集团、三环集团、长江电力股份公司、清江公司等集团性客户，从中选择部分条件较好，与我行关系密切，有较大开发和深度挖潜的行业和客户进行协调和整合，明确主办行或牵头行，建立联系制度，定期分析研究制度以及整体营销策略和整体营销目标的制定，最大限度地增加客户在我行系统内资金的流量，扩大我行的市场份额。
二是整合全省私金产品资源。突出太平洋卡的品牌优势，将省分行或省辖行开发和使用的私金业务产品如“三宝十三通”和“江城通”等在包装上进行组合，在技术上进行同步推广，共同享受科技发展的成果，体现一体化经营的优势，努力做到在本地同类产品的推广应用上全省一体化整体推出，达到时间上占先、成本上占优的营销效果。近期要以实现对太平洋卡持卡人在全省三地实行免收异地取款手续费为突破口，逐步发展到开展消费积分、旅游优惠、专项活动抽奖等全省同步进行。同时还可利用公司客户资源，开展以突出太平洋卡品牌为主要内容的公私业务一体化的营销活动，在实现三地企业、三地持卡人和三地分行都能受益的同时，进一步把太平洋卡的品牌在省内闹红。再如黄石、宜昌行已经开办了外汇业务，一旦条件成熟两行开办外汇宝业务后，或考虑开展三地汇民举办实战性质的“擂台赛”等活动方式，既能扩大交易量，又可扩大影响。总之，私金业务以突出太平洋卡品牌为核心的整合营销工作大有可为。
三是整合全省人力资源。人力资源是商业银行最重要的资源，培养和造就各类人才是整合人力资源的一项重要内容。要以武汉分行现有的培训设施和师资为平台，不断扩充培训方式和师资力量(包括省内行的师资)，加快在全省范围内各类人才的培养力度，尤其是对市场营销人员和中高级管理人员的培养和使用，在提高政治思想素质的基础上，造就一批懂业务、会经营、善管理的人才；人力资源管理部门要按投入产出效益最大化的原则，以广阔的胸怀和开阔的视野，广纳人才，调配人才，培养人才，使用人才，以改变现在人才部门单位所有、地区所有、短缺与浪费并存、不能合理有效流动的状况，加大干部在省内流动的力度和范围(包括中层干部的交流和使用)；要加强对全省范围内各类专业人才的灵活调配和使用(包括法律事务人才)，最大限度内地节约成本，最大限度内做到人尽其材，建立一套合理的内部人才流动机制，尽最大可能地让各类人才流动到本行发展的最佳位置上，保持和促进全省各项业务的可持续发展，真正将人力资源是第一资源、是最宝贵最重要的资源的观念落到实处。
3、“三个共享”即客户信息资源共享、新产品开发共享、经营管理成果共享。
一是客户信息资源共享。实行省分行管理体制以后，将大大缩短省分行与省辖行之间的管理链条和管理通道，从而有效地提高了一体化经营的快速反应能力。为了更好地实现客户资源信息的共享，有必要发挥省分行公司部门在联动营销中的龙头作用，建立全省经济金融信息、全省重点项目信息库、客户基础信息、业务信息、政策信息方面的资源平台，对现有信息资源进行录入，动态管理和建立目标项目信息库，按一定的权限进行管理，变个人信息为集体信息、变部门(单位)分割信息为全省交行共享信息。
二是新产品开发信息共享。在全省统一开发新产品的基础了，在开发在成果在推广运用过程中要形成成果共享机制(包括私金VIP客户在全省享有同等待遇等)，按照全省一盘棋的思路，合理部署，根据新产品的市场情况或分步实施、或同步进行，以利于在具体的项目和产品的实施过程中形成整体联动优势；对于以条线为主所开发和创新的工作项目和整体营销方案的执行，既有打破地域界线共同努力和遵守的问题，也有对营销成果进行利益分配的问题，需要各级行、各方面从全省大局出发，并建立起必要的分享机制经达到成果共享的目的；对于需要在全省统一协调的有关员工切身利益等相关政策以及根据全省经营情况需要增加和改善职工福利的措施，省分行可以文件批转或指示各行参照执行的方式，一并让省辖行共享，以最大限度地体现政策带来的人本效应。
三是管理成果共享。省分行在借鉴系统内外先进经验的基础上，通过制度的形式及时将自身的一些经营理念、经营思路、管理措施、企业文化等管理成果传导到省辖行。同时省辖行内一些好的管理经验及作法也要及时传导到省分行，以便组织推广到全省；要建立省分行领导班子和部门分片联系制度，明确省分行领导对省辖行分工，指定相关机关处室作为联络员，省分行领导将定期与不定期地深入省辖行所在地企业进行调研走访，同大客户进行沟通接触；要建立相关的信息通报和报告制度，资金划拨通气制度和每个季度的资产负债例会制度，如在资产负债例会制度中，各省辖行领导和相关部门列席参加，便于及时掌握全省业务发展中的经营和管理信息。
三、总分结合，统筹兼顾，正确处理好几个方面的关系
我行实行省分行管理体制是一件新生事物，还存在很多需要探索的问题。为了将这一项工作扎实有效地向前推进，需要正确地处理好以下几个方面的关系：
1、观念的转变与制度促进的关系。无论是从我行上市后资本金的扩充带来外延式的发展，还是省会中心城市增长点的开辟和市场份额的扩大的角度来看，省分行的经营发展都面临着一个覆盖全省范围的问题，在做好自身经营的前提下客观上存在着对全省辖内行经营管理的指导问题。因此，从这个意义上来说，省分行经营和管理的责任和压力不是减轻了，而是加重了。省分行各级管理者和相应的管理人员都面临着一个观念的转变问题，要站在一个新的起点和新的高度去思考新的发展和管理问题，将省分行管理的理念融入到每一件具体的日常工作之中，提高机关工作效率，增强省分行经营和管理的驾驭能力。为了能将经营和管理的理念落到实处，有必要建立一些相应的联系联动、费用考核、信息例会、资源整合、人事调配等必要的基本制度，通过制度的形式确保管理的规范性和延续性。
2、竞争与合作的关系。从纯管理的角度来讲，省分行与省辖行是一种管理、服务与合作的关系，但从目前省分行(有别于其它国有股份制商业银行)带有经营的职能来看，客观上存在着一种利益考核(30%的指标与省辖行挂钩)的问题，存在着省分行本部中心支行与省辖行之间在客户关系上的竞争与合作问题。在客户范围划分的基础上，应倡导和鼓励大家在业务品种的使用和客户资金回笼方面保持一种团队合作的精神，以最大限度内地方便客户和使交行效益最大化。
3、一体化经营与发挥两个积极性的关系。省分行在对全省紧密性管理和一体化经营的过程中，还要注意处理好发挥省分行和省辖行两个积极性的问题，一是在强调统一的过程中要注意因地制宜，针对各行当地的不同情况或者说与当地同业情况结合起来，在业务发展指标、办公环境的改善、业务发展费用、授信流程的改造等方面进行可行性论证，便于下达的考核指标更加科学适度和符合具体实际，以发挥省辖行的积极性，使业务发展费用与业务发展速度相同步，以增强省辖行在当地的市场竞争力。同时，在考核模式上随着总行对省辖行考核挂钩比例的不断提高，应逐步将省辖行纳入省分行本部中心支行模式进行考核和管理，在内部评级的基础上，在授信规模和品种上进行调剂使用，在网点布局和综合经营上进行适当地倾斜。
4、当前与长远的关系。建立省分行紧密性管理和一体化经营体制是一个逐步渐进的过程，近期应通过制定一些具体的制度，明确相应的管理职能，从具体事项入手，加快各级管理人员经营和管理理念的转变。从长远来说应对全省经济金融进行整体规划和布局，按照有利于做大做强、节约成本、增加效益、提高能力的原则，逐步提升我行在全省经济金融中的整体市场份额。当然，随着总行架构改革的逐步深入，如地区稽核中心、授信中心的设立，省分行如何处理好与新设机构的关系也将是一个暂新的课题。
荆楚网特约撰稿人：华夏银行武汉分行 石家洪
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